Atraer y retener talento: una estrategia rentable

Ahorrar costos y ser más productivos. En tiempos de crisis como la actual, estos dos elementos se han incorporado dentro de los objetivos de los profesionales en recursos humanos.

Muchas organizaciones han desacelerado o -en el peor de los casos- frenado sus procesos de nuevas contrataciones de puestos estratégicos. ¡Y no por falta de necesidad de gente! Lo que venimos observando desde Singular Advisors, es que, en lugar de “jalarse” talento de otras empresas (lo que suele implicar un presupuesto especial para atraer “monetariamente” al candidato), los equipos de talento -junto con las áreas funcionales- se están enfocando en promover y ascender a aquellos integrantes de sus equipos que tengan la motivación, las habilidades y la capacidad para aprender rápido de sus errores, adaptarse y ejecutar nuevos roles y retos. Esto cobra mucho sentido dado que, según GrowthForce, las contrataciones externas exigen entre 18% y 20% más de salario que las contrataciones internas. Incluso si se contrata a un nuevo talento, otros miembros del equipo también deberán dedicar tiempo a capacitarlo mientras este tarda cierto período en alcanzar el mismo nivel de productividad que el trabajador anterior. Esto se presenta como un claro incentivo para que las empresas busquen ser más eficientes (menor tiempo de búsqueda y se mantienen los niveles de productividad) y generar ahorros (curva de aprendizaje más breve y se evitan costos de contrataciones externas).

En lugar de “jalarse” talento de otras empresas, los equipos de talento -junto con las áreas funcionales- se están enfocando en promover y ascender a aquellos integrantes de sus equipos que tengan la motivación, las habilidades y la capacidad (HiPos).

Para que las contrataciones internas para posiciones de liderazgo funcionen, debemos -en primer lugar- entender el desafío que se tiene: ¿Qué debe lograr la persona que viene y cómo podemos apoyarla a cerrar las brechas existentes rápido? Mientras más información dispongamos de nuestro talento actual, estaremos ayudando a identificar con mayor precisión al recurso humano que tiene la capacidad de asumir el nuevo rol y desafío. Entonces, si se contrata internamente de forma correcta, habilitamos el ingreso de talento high potential e idealmente high performance en el equipo y, si se retiene a este talento, estamos ahorrando dinero y generando eficiencias para la organización (tan necesarios en tiempos de crisis). Este es un enorme reto, pero sí genera retornos positivos: de acuerdo con Gallup, los gerentes de empresas que han sido identificados como de alto talento gerencial (high potentials) tienen el doble de probabilidades de estar comprometidos (54%) que los gerentes con talento limitado (27%).

El costo de reemplazar puestos ejecutivos de alto nivel puede equivaler hasta más del 200% de su salario anual.

Cuando se recoloca un talento high potential al interior de la organización, también se está ahorrando costos derivados de la rotación laboral. Según SHRM, el costo de reemplazar a un empleado es de alrededor de 6 a 9 meses de su salario. Si nos aproximamos a cargos de alta gerencia, los costos son incluso mayores: una serie de estudios estiman que el costo de reemplazar puestos ejecutivos de alto nivel puede equivaler hasta más del 200% de su salario anual. Ciertamente, es imposible evitar la rotación al 100%; de hecho, existe un nivel de rotación saludable. Sin embargo, ¿cómo reducir la posibilidad de que esto suceda? Impulsando estrategias de retención y engagement a través de oportunidades de aprendizaje, desarrollo de habilidades, nuevos retos e implementando un equilibrio real entre el trabajo y la vida personal. No debemos de perder de vista el valor de maximizar el ciclo de permanencia de un colaborador en nuestros equipos. Como refiere este artículo de Forbes: tus empleados son tu mayor activo, pero solo si logras convencerlos de que se queden.