Identificar y entrenar high potentials para crecer más allá del coronavirus

Evaluar para identificar al talento high potential, aquellos colaboradores con gran capacidad para crecer y tener éxito dentro de una organización.

La crisis del COVID-19 ha supuesto una seria amenaza para los flujos financieros de millones de empresas en la región. En respuesta a dicho contexto, la gestión de los recursos humanos de las empresas, en busca de mejorar sus márgenes operativos, ha cobrado vital relevancia en cómo asignar con eficiencia sus puestos de liderazgo intermedio y alto -en términos de ascensos, promociones, reemplazos y contrataciones. Esto con el propósito de satisfacer las necesidades financieras de sus organizaciones, sin descuidar el desarrollo, crecimiento y aprendizaje del talento humano clave para afrontar los retos de negocio de esta nueva normalidad.

High potentials: los impulsores en medio de la tormenta

Desde la experiencia de Singular Advisors, hemos identificado que en la región las empresas están promoviendo evaluaciones, capacitaciones, y actualizaciones de personas clave. Asimismo, están dándole la oportunidad a su talento de evolucionar y/o migrar hacia otras áreas y afrontar nuevos desafíos para que, dotados de entrenamiento y formación en nuevas tecnologías y metodologías de trabajo, puedan hacer frente a la actual coyuntura empresarial, marcada por -entre otras cosas- una acentuada y creciente digitalización. En ese sentido, encontramos que las áreas de atracción del talento, si bien han reducido la velocidad de las contrataciones, no han dejado de evaluar ni de buscar. Evaluar para identificar al talento high potential -aquellos colaboradores con gran capacidad para crecer y tener éxito a lo largo de sus carreras dentro de una organización- y buscar para sondear y establecer benchmarks de mercado sobre cuán entrenados y qué tipo de skills están promoviendo las empresas líderes en diversas industrias.

Encontramos que las áreas de atracción de talento, si bien han reducido la velocidad de las contrataciones, no han dejado de evaluar ni de buscar.

Ahora bien, la promoción de un high potential debe atravesar una pregunta filtro clave: ¿Cómo saber si la persona está lista? Tomas Chamorro-Premuzic, Seymour Adler y Robert Kaiser para Harvard Business Review (HBR) han identificado tres características de los high potentials: capacidad (demostrar el conocimiento y la habilidad necesarios para realizar las tareas clave que componen el trabajo), habilidades sociales (para poder llevarse bien y ganar el apoyo de supervisores y compañeros de trabajo) y manejo (la voluntad y la motivación para trabajar duro, lograr y hacer lo necesario para alcanzar el objetivo).

Dicho lo anterior, ¿cuán inclusivas deben ser las organizaciones al desarrollar los talentos de sus empleados? En un mundo de presupuestos limitados, las organizaciones tienden a ser mucho más selectivas, lo que explica el creciente interés en la identificación del high potential. Como refiere HBR, el potencial de un empleado establece los límites superiores de su rango de desarrollo: cuanto más potencial tenga, más rápido y económico será desarrollarlo. Esta última afirmación está fundada en estudios científicos que han sugerido durante mucho tiempo que invertir en las personas adecuadas maximizará los beneficios de las organizaciones. De hecho, la investigación Star Performers in Twenty-First Century Organizations demuestra que una pequeña proporción de la fuerza laboral tiende a impulsar una gran proporción de resultados organizacionales: el 1% superior representa el 10% de la producción de la organización, el 5% superior representa el 25% de la producción organizativa, y el 20% superior representa el 80% de la producción de la organización. Ciertamente, la recompensa de emplear a los mejores talentos, definidos como los pocos vitales que representan la mayor parte de la producción organizacional, aumenta en función de la complejidad del trabajo.

Entrenamiento y aprendizaje: la clave para el upgrade de tu talento humano

Workday recomienda lo que denomina como Performance Enablement, un nuevo enfoque que permite a los empleados impulsar su propio desarrollo y desempeño profesional, para estar al frente de la naturaleza cambiante del trabajo, las nuevas tecnologías y las necesidades de cada generación en la fuerza laboral. Adoptar prácticas modernas de gestión de personas (scrumagiledesign thinking) ayuda a los miembros de los equipos de trabajo a colaborar mejor con equipos multifuncionales, a organizarse por sí mismos y a buscar continuamente nuevas habilidades a un ritmo que se adapte a su forma de trabajar. El objetivo, resalta Workday, es capacitar a los empleados para que tengan mayor claridad sobre lo que quieren de sus carreras y su aporte en la organización.

Bill Schaninger, senior partner en McKinsey, señala que, durante el COVID-19, se migraron muchos tasks al ambiente virtual, lo que representa una oportunidad interesante para recordarle a la gente la diferencia entre entrenamiento y aprendizaje. La capacitación a menudo se enfoca en el trabajo que se está haciendo en el momento. El aprendizaje tiene que ver con experiencias, tiene un componente social y, frecuentemente, es la parte más importante en el camino hacia el ascenso profesional en una organización.

En resumen, la mayoría de las organizaciones probablemente podrían mejorar sus procesos de identificación de talentos si mantienen las cosas simples y se enfocan en estos tres drivers genéricos de potencial sugeridos por Chamorro-Premuzic, Adler y Kaiser (capacidad, habilidades sociales y manejo). No muchos empleados son altamente capaces, socialmente capacitados y motivados, pero si apuesta por los que lo son -lo que implica evaluar estas cualidades con la mayor precisión posible- terminará con una mayor proporción de futuros MVPs que contribuirán con alto valor agregado a la organización. Invertir en esas personas producirá el ROI más alto. Si su organización está evaluando high potentials para promoverlos, es importante considerar que se les debe brindar un entrenamiento y acompañamiento actualizados, dotarlos de las herramientas necesarias y, de este modo, alinear sus expectativas, potencial y ambición de crecimiento en función a las necesidades de la organización.